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Mitarbeitende erzählen lassen

Vom Nutzen narrativer, qualitativer Mitarbeiteninterviews

· Narratives Interview,Sozialforschung,Personalbefragung

Mitarbeitende erzählen lassen und ihnen auf diese Weise intensiv zuhören - dies umschreibt, was mit qualitativen Interviews gemeint ist. Sie ergänzen oder ersetzen quantitative Befragungen. Beide Verfahren, das qualitative wie das quantitative, haben ihre Berechtigung und ihre Grenzen. Zum Erzählen einladende, qualitative Verfahren

  • zeigen, welche Themen einzelnen Mitarbeitenden wichtig sind, vielleicht unter den Nägeln brennen und in der Organisation Gehör finden müssen
  • geben Aufschluss über die Hintergründe aktueller Probleme, Konflikte und Krisen
  • liefern Hinweise darauf, wie Deutungs- und Begründungszusammenhänge hergestellt werden
  • enthüllen Tabus und blinde Flecken
  • verdeutlichen beliebte Erzählungen und warum sie immer wieder erzählt werden, obwohl sie längst überholt sind
  • geben dem Fehlenden, dem Ausgeschlossenen eine Stimme
  • präzisieren Differenzen und 
  • sie helfen im besten Fall eine ureigene PE- und OE-Strategie zu entwickeln.

Das narrative Interview ist eine etablierte Methode der Sozialforschung. Es kann mehr oder weniger strukturiert durchgeführt werden und ist für die Arbeit mit Einzelpersonen und kleinen Gruppen geeignet. Das Verfahren ist in der Vorbereitung, Durchführung und Aufbereitung aufwändig. Der Lohn? 'Wir haben so viel Material und Input für die Personalarbeit ableiten können, das wir in den nächsten Jahren abarbeiten werden.' (Geschäftsführer eines KMU)   

Der Einsatz qualitativer Verfahren ist sinnvoll und nützlich

  • bei Reorganisationen und M&A, um die Keyplayer und Stakeholder in Veränderungs- und Integrationsprozesse einzubeziehen 
  • bei strategischen Projekten
  • bei hoher Personalfluktuation 
  • als Grundlage von Teambildungsmassnahmen 
  • wenn Konfliktmuster extrahiert werden sollen
  • wenn neue Führungsstrukturen eingeführt werden 
  • wenn ein strategischer Führungswechsel bevorsteht
  • wenn Führung und Zusammenarbeit neu gedacht und gemacht werden sollen und 
  • in politischen Organisationen, Verbänden, Netzwerken.   

Ein Beispiel aus der Praxis:

Ein Projektleiter beklagte, dass die Mitglieder seines Projektteams sich freundlich verhielten, aber immer dann die Zusammenarbeit auf subtile Weise verweigerten, wenn ein vertiefter Einblick in ihr jeweiliges Kompetenzfeld gefordert war. Das Projekt drohte sich bereits kurz nach Projektstart zu verzögern. Die Beobachtung der Projektteamsitzungen und die Interviews zeigten, dass die 'alt eingesessenen' Kollegen Transparenz als Eintrittspforte für Einmischung erlebt hatten. Sie schützten ihre Reviere, um erneute Einmischung zu verhindern. Dieses Muster war nun transparent und benannt und konnte so im Projektteam bearbeitet werden. Am Ende des Projekts wurde der durch die Interviews angestossene Prozess als Erfolgsfaktor für das Projekt bewertet.

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