Return to site

Qualitative Mitarbeitendenbefragung

Gut genutzte Zeit.

In meiner Arbeit als Organisationsberaterin spielt das qualitative Interview als phänomenologische Herangehensweise in Beratungsaufträgen eine bedeutende Rolle. Wenn mich meine Auftraggeber fragen, was es damit auf sich habe, antworte ich ungefähr so:

‘Wenn sich Führungspersonen für ein Projekt ausgehend von qualitativen Interviews entscheiden, dann wollen sie mehr erfahren über die Meinungen, Befindlichkeiten und Verstehensformen von Mitgliedern ihrer Organisation. Qualitative Interviews liefern einen Original-Ton der Beteiligen. Das heisst, die Interviewpartnerinnen und -partner berichten zu einem konkreten Zeitpunkt über einen bestimmten Zusammenhang, erzählen von Ereignissen, Erlebnissen, Beziehungen. Sie sprechen über Dinge, die vielleicht sonst nicht gehört werden, von der Organisation tabuisiert oder für sie mit Scham besetzt sind. Die Befragten berichten aus ihrer subjektiven Perspektive, sie allein sind wichtig und werden gehört. Sie kommentieren, sie erläutern ihre Sichtweisen und sprechen über ihre Bedürfnisse. Allein dass sich jemand die Zeit nehmen darf, eine Stunde oder etwas mehr, erleben viele schon als aussergewöhnlich. Als aussergewöhnlich erleben sie auch, dass sie selbst diese Zeit wesentlich gestalten, sie gestalten mit ihren Inhalten und mit ihrer Energie, was in dieser Zeit geschieht. Viele schätzen es, dass sich im Gespräch etwas entwickeln darf. Mitarbeitende bringen einer externen Person gegenüber anderes zur Sprache zumal unter Verschwiegenheitsbedingungen. Ich arbeite also, so lässt sich das Gesagte zusammenfassen, kontakt- und prozessorientiert.

Und ja, in dieser Interaktion zwischen Interviewtem und Interviewerin findet all das statt, was in Beziehungen auch stattfindet. Überzeugen wollen, beeindrucken, beeinflussen, Unterstützung holen, sich einlassen, sich abgrenzen, sich raushalten wollen, flirten, beschuldigen, schimpfen, Partei ergreifen, usw. Die interviewende Person muss mit dieser Dynamik und der Verführung der Interaktion professionell umgehen können.

Geschäftsleitungen sind mit den Erkenntnissen aus qualitativen Interviews, die von den Beteiligten frei gegeben sind, am Puls ihrer Mitarbeitenden und können auf dem Hintergrund dieses Wissens massgeschneidert ihre Veränderungsvorhaben planen und umsetzen. Das ist die konventionelle Erzählung. Die unkonventionelle ist: Die Mitarbeitenden finden selbst heraus und formulieren selbst, was sie brauchen. Sie entwickeln sich und ihre Organisation selbst. Ein Beratungsprojekt, das auf qualitativen Interviews beruht, generiert immer auch Ansprüche an die Führungspersonen, die idealerweise auch an den Interviews teilnehmen. Meistens kommt dabei heraus, dass Führende das Band ihrer Interaktionen mit ihren Mitarbeitenden zu schmal halten.’

Qualitative Interviews beruhen auf einer prozessorientierten und erfahrungsbasierten Arbeitsweise. Die Interaktion zwischen Interviewerin und Interviewtem basiert auf geteilter Verantwortung. Die Beteiligten treiben den Prozess mit ihren Beiträgen voran, die Interviewerin trägt Verantwortung für einen geschützten Raum, der Interviewte trägt eine inhaltliche Verantwortung, sodass seine Themen zur Sprache kommen können. Dazu gehören Offenheit und ehrliches Bemühen. Auch Widerstand ist ehrliches Bemühen.

Die Themen, die während des Interviews zutage treten, sind immer relevant für die Organisation, sie sind oft neuartig, noch unbekannt. Manchmal sind die Themen bekannt, aber ihre Zusammenhänge überraschend. Manchmal müssen bekannte Themen in ihrer Prägnanz und Gewichtigkeit neu verstanden werden. In jedem Fall: Nahrhaft. Häufig entstehen Vorhaben mit strategischer Relevanz, etwa wenn Personalmassnahmen neu definiert werden, Führungsarbeit verändert wird oder Zusammenarbeit überdacht werden muss. Nach meiner Erfahrung sind Führungspersonen dann besonders motiviert, qualitative Befragungen durchzuführen, wenn ihre vorwiegend quantitativen Mitarbeitendenbefragungen schlechte Zufriedenheitswerte dokumentieren, wenn es zu wiederkehrenden oder massiven Konfliktereignissen kommt oder Kündigungen und Krankheitsabwesenheiten zunehmen. Ein bisschen eher wäre besser, aber auch dann ist gut.

Wenn nun auf das Individuum und seine Bedürfnisse und sein Befinden in einer Organisation geschaut wird, sind damit Risiken oder, sagen wir, Aufgaben für die Führung verbunden. Es darf sich nicht nur nichts ändern, es muss sich auch das Richtige ändern. Ich mache ein Beispiel dazu. Ein hochkarätiger IT-Experte einer Vertriebsorganisation sagte Folgendes: 'Wir stehen mit den Lösungen, die wir für unsere Kunden bauen, so immens in der Verantwortung, dass wir alle engagiert sein müssen. In meinem Team sind wir alle durch und durch Fachleute, sehr erfahren, sehr verantwortungsbewusst, sehr engagiert, wir können uns aufeinander verlassen. Genau das erwartet unser Chef auch. Und im Vertriebsmeeting behandelt uns der Salesmanager wie Kleinkinder. Das passt nicht, das passt vielen nicht. Und dann sollen wir uns selbstbewusst vor die Kunden hinstellen?' Hier musste sich der Charakter des Vertriebsmeetings ändern. Alle Teilnehmenden mussten beginnen, Verantwortung für ihr Vertriebsmeeting wahrzunehmen, nicht nur der Salesmanager. Damit war für dieses Thema das Ziel der Veränderung adressiert. Das Richtige begann sich zu ändern. Und die Führung war mit im Boot.    

Wenn individuelle Offenheit gefordert ist, muss 'das System' darauf vorbereitet sein, dass das, was im Interviewprozess entdeckt wird, im System Resonanz finden darf.  

All Posts
×

Almost done…

We just sent you an email. Please click the link in the email to confirm your subscription!

OK